----企业发展模式的多元化：市场呈现以、沃尔玛等为代表的国际化发展的连锁企业；有以永辉、步步高为代表的全国市场发展的连锁企业；更多的是以区域化发展的连锁企业，如超市发等。
----发展业态的多元化：目前的市场中，既有以卖场、超市、便利店、专业店等单一业态发展的企业，也有以多业态综合发展的连锁企业。
从目前的市场现实表现来看，国际化、跨区域发展的连锁企业，正不断面临来自与外部市场和内部经营管理诸多方面的挑战，面临着业绩下滑、发展减速的局面。
总体分析看，一些区域化的连锁企业，以其“占山为王，独具一方”的优势，一直保持健康快速发展。据统计，中国连锁百强企业中，90%以上的企业为区域化发展的连锁企业，不论从门店数量、销售规模均在百强企业中占有绝对优势。就是在近几年整体市场发生问题，行业发展普遍减速、业绩下行的环境下，始终保持快速发展的态势，如合肥乐成、太原金虎等企业。并且不断有新的企业脱颖而出，成为行业新秀，如福建冠超市、宁波新江夏超市等。
从目前的发展趋势来看，区域化连锁企业正以其自身的优势，成为我国零售市场的主力军和生力军，并且成为了新零售变革、创新的重要示范引领。
零售是一个非常特殊的行业，企业要面对的是差异巨大的市场和消费者。连锁企业的业务流程、营运管理可以实现标准化，但是零售企业的经营工作难以实现标准化。必须要根据有巨大差异化的市场和消费者作出切实有效的调整。企业的最大的竞争优势在与灵活和快速，这也正是区域化连锁企业区别大型连锁企业的最大优势。正所谓“灵活、快速”是小企业的通行证，“规模、标准”是大企业的墓志铭。分析区域化连锁企业，有以下优势：
----准确把握区域市场：从一定角度上讲，零售企业的市场非常之小，就是一公里、三百米、一百米。谁能掌握了这个范围的市场消费特点，谁就会赢得市场。区域化连锁企业一般“土生土长”，大家都是“乡亲”，“生于斯、长于斯”，对当地市场有着非常广泛、深入的了解。对消费者的习惯、特点有着发自骨子里的熟悉。建立在此基础上的熟悉和了解，就会形成对市场的准确把控，就会形成和消费者的良好互动，就会受到消费者的欢迎。不论是超市发的冬储大白菜，还是胖东来的特色烟酒、礼品的店中店方式，无不是建立在对当地市场准确把握，而形成的独具一格的企业经营特色。
----先入为主的市场先机：在当前，零售市场的差异化越来越弱化的环境下，先入为主就成为赢得市场的重要先机。当前的零售市场，从商品、到零售表现形式、再到经营手段趋于雷同。在这样的市场竞争环境下，谁先取得消费者认知，谁就占据先机。大部分的区域化连锁企业，大多经过多年的苦心经营，一步一步积累发展起来的，由慢速开店，到集中爆发。企业品牌在当地有较高的知名度和美誉度，形成了较高的消费者信任和对其的依赖。也整合了当地来自多个方面的市场资源。在此基础上，先机优势明显。在此情况下，企业在市场发生新的竞争的时候，已超前一步，具备应对竞争的优势。从走访的多地市场看，在当前的市场零售环境下，基本是如此的表现，正如一句老话“猛虎难斗地头蛇”。
----区域规模优势成为市场的核心优势：“规模化优势”“有规模优势才会有价格优势”在零售行业误导多年。其实，真正的规模优势是“区域化规模优势”。也就是在一个区域化的市场中你所表现出来的规模优势。沃尔玛、全球规模非常之大，但在进入中国后，并没有表现出非常明显的全球规模下的价格优势，包括在像宝洁、联合利华这样一些全球品牌中的规模价格优势。分析在目前的快消品的流通体制下，决定市场价格的主体不在厂家、在于经销商身上。也就是说真正的定价权在经销商一边。区域经销商，大多与区域化连锁企业有多年的合作，形成千丝万缕的联系，已经在经营上结成了更多的利益共同体，会全力支持区域化连锁企业的竞争需求。因为这是事关他自己的生死存亡的大事。就是在厂家自身，按照目前的业务团队考核管理机制，厂家的业务人员，也是在自己的业务发展上，高度重视与区域化连锁企业的合作，有时也会外来的竞争者。所以，区域化连锁企业已经形成的区域化连锁规模优势，成为企业非常重要的竞争优势。
----灵活的经营机制：区域化连锁企业大多都是由小企业逐步发展起来，没有一些所谓的“流程、标准、制度”的约束，也没有很多“条条框框”的限制，经营机制非常灵活。老板既是所有者、也是经营者、又是操盘者，掌握市场、熟悉关系、掌控一切，对经营工作亲自指挥。门店调整、商品调整、供应商调整、促销组织等一切问题，决策快，效率高。这正好应对了市场竞争的需要，这正好与大型连锁企业的“走流程、层层审批、官僚”形成了鲜明的对比。一般来讲，一个大型连锁企业的促销组织，需要1—2个月时间，要经过营销企划—采购—商品部门—营运部门—门店多个环节，要经过多个反复，效率非常之低。与市场环境的变化需要严重背离。
----有效率的企业管理：目前，许多区域化的连锁企业，较好的解决了影响零售企业管理中最关键因素--人。使企业管理高效率、高质量、低成本。非常有效率。企业管理是零售企业的保证环节。企业管理的最高境界就是有效。这与一些大型连锁企业、外资企业片面追求所谓的“制度化、流程化、标准化”，而严重丢失人心，导致贪腐、混日子、效率低下的企业现状，形成天壤之别。
目前，许多区域化的连锁零售企业，采取股份制、合伙人制、门店股份制等多种有效地方式，较好地解决了企业管理中的利益分配问题，极大地调动员工的积极性；许多企业建立在员工充分信任、放权的管理机制下，使采购、店长等重要环节岗位员工可以充分发挥自己的经营自主权，可以主动灵活的搞好经营。相比之下，如沃尔玛、佳世客等一些外资企业，虽然貌似有完善的企业管理体系，严格的考核体系，但店长等一些核心管理岗位，在严格的“条条款款”下工作，最终导致企业管理的无效率。
----资本风险、社会风险：正如上面分析，很多区域化连锁企业大多由小到大，一步步积累发展起来的，从一定角度上讲，资本的抗风险能力较低；也有一些企业，与政府的关系过于紧密，也会存在一些风险。
----治理结构的风险：任何事物都会有正反两面。大部分区域化连锁企业，都是靠老板一手打拼出来的，“强人管理、能人作用”明显。需要老板时刻保持清醒的头脑，保持昂扬的斗志，以及不断接受新知识的能力。
----持续发展能力：企业要保持持续健康发展，持续的创新能力、持续的企业变革能力、持续的人才队伍至关重要。这几个方面，对区域化连锁企业都是重大挑战。
----不应该发生的高度模仿：目前，一些区域化企业在发展中走入一个误区，高度模仿其他企业。对外资企业、其他企业好的方面的积极学习是非常有必要的。但是照猫画虎式的模仿是很危险的。企业一定不能忘记自己的创业初心，不能丢掉自己企业的特色，在学习借鉴中，大胆创新。非常欣喜的看到类似于盒马鲜生、生鲜传奇一类的零售创新大作，不断展现于行业人的面前。
当前，零售市场已经发生了根本性的变化。分析主要有以下四大变化，直接影响零售企业特别是区域零售企业的战略和策略的选择。
----消费市场变化：当前，消费者市场较以往发生了根本性的变化。这种变化，对零售企业的经营带来严重挑战。消费者已经由花钱拮据、买到就好、满足基本需要就好等初级的消费需求，转向自由消费、关注消费品质、满足更多需求功能上来。更加关注健康、运动、休闲、旅游、文化、时尚、个性等需求上来，更加关注购买的全过程体验上来。在目前，在这些方面的需求，更多表现为的是潜在需求，也就是说，消费者更多已经具备这些方面的消费理念，但是需要零售企业去挖掘、引导。
----商品市场的变化：商品市场变化，与零售企业的经营密不可分。当前的商品市场，商品市场已经发生了较大变化，必须引起零售人的高度关注：
品牌老化：随着80、90后逐步成为消费的主力，一些传统市场上的主力品牌发生老化问题，如宝洁、联合利华、娃哈哈等。国外资料报道：当前可口可乐的主力消费人群年龄在35—45岁，百事可乐的消费人群集中于65岁。年轻的消费群体更加青睐时尚、有活力的、有颜值的新商品。宝洁、联合利华的商品在超市的货架面积在逐步减少，逐步退出第一顺位的最佳位置。娃哈哈商品大幅下降，一些主力品种如营养快线，遭遇腰斩。
不健康的商品被消费者抛弃、健康商品销量快速上升：如方便面一类的油炸食品，含有过多食品添加剂的食品，转基因食品等销量下滑。健康食品销量快速上升，如干果、酸奶、NFC饮品，保质期更短的商品。一些休闲食品逐步由零食进化为主食。
满足年轻人新生活方式的商品快速增长，如咖啡，速溶咖啡在下降，研磨咖啡在走俏。满足加班、运动类的商品，如功能饮料在快速上升。传统啤酒销量下滑，精酿啤酒在快速上升。
商品市场的深度发展：许多商品随着消费的升级，在不断向深度发展。如孕婴童商品，由以往的几十个商品，逐步发展成为几万种商品；再如个人清洁商品，功能更加细分；家庭厨房清洁用品，商品功能更加细化，由原来的餐洗净几个单品逐步细分为瓷器清洗精、不锈钢清洗精、玻璃清洗精、烤箱情洗净、微波炉清洗精、油烟机清洗静等；
二是消费者对商品的关注点发生变化。消费者不再特别关注商品价格了，更加关注商品的有用性，所以长期使用的特价促销边际效用在快速递减；不再关注对商品的文字表述，更加关注商品的颜值了，所以小明同学能够快速占领市场；不再关注明星的代言，更加关注网红了，大家更加关心我所关注的网红如papi酱在吃什么、喝什么、用什么；不再关注传统媒体，更加关注社群、自媒体的影响了，所以微商能够快速兴起；不再关注商品本身的价值，而更加关注商品表现出来的使用价值，所以宜家的场景式陈列更加受到消费者的欢迎。
三是商品流通渠道在发生变化。以往的厂家—经销商—终端的快消品流通模式面临变革。经销商惨淡经营，许多厂家都在进行大力度的渠道变革，或者扩大自营，或者由小变大，不再进行所谓的全覆盖、深度覆盖，而更专注于目标市场。B端批发电商也在快速发展，阿里零售通、京东到家、易酒批、我买网等等发展较快，并且在有些品类如大宗商品、进口奶等品类上占据一定优势。
----竞争环境的变化：目前的零售也已经呈现高度饱和的竞争态势。线下门店竞争激烈，线上零售快速发展。
目前线下零售企业竞争高度激烈。不论是百货、卖场、超市、便利店、孕婴店、药店等高度竞争。门挨门、店靠店。这种局面不仅在一线城市发生了，在二三线城市，甚至在一些县级市场、乡镇市场、村级市场同样也发生了。并且大家都在一个层面上竞争搏杀。用国务院文件中指出的一句话“前店一面，千店同品”。千店一面，是这二十年来实体零售企业连锁化努力发展的结果。连锁化发展的一个重要内涵就是：标准化。因为标准化，可以使企业快速复制，快速发展。但由此导致的我国零售市场现状也是普遍的格式化、标准化。目前，上到北上广深，下到偏僻的农村市场，都是这种格式化的零售店。
百货店：门店的商品布局格式化，一楼经营什么，二楼经营什么，基本一致；经营品类格式化，基本集中于化妆、珠宝、穿着等类商品；品牌类同化，各个店所经营的商品基本一致，化妆欧珀莱、欧莱雅、、、、男装、女装、鞋类、运动、甚至童装，每个店基本集中那几品牌；经营模式的格式化，基本以联营为主要经营模式。
卖场：俗称：大盒子商店。更是高度的格式化，不仅是一个企业的店格式化，甚至是所有企业的店都是一个标准，当然也存在日式与西式的区分。存在高度相同的布局格式化，陈列格式化，商品分类格式化，促销格式化。
这种零售格式诞生初期一段时间，确实以其新颖的开架销售，丰富的品类，特别是当时以生鲜商品为代表的新品类，更多的促销手段，受到了消费者的欢迎，获得了快速的增长。当然在这个快速增长过程。